Skrátená pracovná doba ako nástroj proti kríze?

V máloktorej brandži sa v tejto dobe dá naozaj podložene predpovedať, čo bude zajtra. Diskutované sú viaceré scenáre, ktoré označujú krízu písmenami V, W, U alebo L. Prípadne sa uvažuje aj o spojeniach dvoch a viacerých variant. Dnes však nevieme, čo nám prinesie zajtrajšok a preto je nutné uvažovať o viacerých možnostiach. Bolo by nedbanlivé veriť, že príde rýchle zotavenie a veci sa len tak vrátia do pôvodného stavu.

Prepad obratu respektíve objednávok o 30 až 50 percent nie je v mnohých brandžiach nič výnimočné. Najviac je to vidieť na číslach vo svetle predchádzajúceho enormného rastu. Mínus 30 percent totiž pre niektoré podniky znamená návrat na úroveň z roka 2006. Znižovanie nákladov však prichádza s pomerne veľkým oneskorením. Avšak fakt, že prepady ziskov sú väčšie ako pokles obratu, môže byť pre niektoré firmy likvidačný.

Takéto zmršťovanie procesov počas niekoľkých mesiacov si vyžaduje zásadnú reštrukturalizáciu a v niektorých postihnutých oblastiach je nutné zredukovať kapacity, aby sa stali dlhodobo udržateľné. Príkladom je automobilový priemysel: existujú kapacity na výrobu 77 miliónov vozidiel za rok. Dopyt v roku 2009 sa však predpokladá len po 50 miliónoch vozidiel. Len ťažko možno predpokladať, že dopyt sa v krátkom čase vyrovná ponuke. A pritom je ešte stále otvorená otázka, o ktoré segmenty áut bude, a o ktoré nebude záujem. Ak sa neznížia výrobné kapacity, pokles cien je nevyhnutným dôsledkom.

Krásna viera vo večný rast skončila. Rovnako ako aj počas rokov predikované rozširovanie kapacít pomocou outsourcingu. Kontra bola samozrejmou reakciou.
Výpadky výroby a nútené voľno prinútili k radikálnym rozhodnutiam a zmenám a to najmä k nutnosti prehodnotiť a vyhodnotiť rezervy. Na jednej strane skrátená pracovná doba iba preťahuje čas na bezpodmienečne nutné rozhodnutia. Zahájenie a riešenie príslušných, možno povedať, že v časoch prehriatia stále preťahovaných problémov, ako sú napríklad neefektívne procesy, netransparentné štruktúry a životné prostredie zaťažujúce produkty už nemožno ďalej odďaľovať a iba dúfať, že silné trhy to potiahnu. Štandardný repertoár na zníženie nákladov a zaistenie likvidity má už väčšina podnikov za sebou: brigádnici, pracovné kontá, skrátená pracovná doba, zastavenie výdajov a objednávok atď. Súčasne je však nutné v hraničných situáciách a pri ohrození života podniku urobiť strategické rozhodnutia. Akých šancí sa môžem a musím teraz chytiť? Ako dokážem efektívne využiť čas aj keď zamestnanci pracujú na skrátený úväzok?

My za tým vidíme:
· Odhalenie nových oblastí rastu, ale s realisticky vyhodnotenými požiadavkami na hotovosť a
· paralelne s tým aj odskúšanie a overovanie všetkých štruktúr a nákladových položiek- a to bez akéhokoľvek tabu

Dôležité je sa však vyvarovať ,,kosačkovej metódy“. Znížiť náklady je možné aj bez dlhodobých škôd. Odbúranie rozpoznaných prebytočných kapacít a mŕtveho kapitálu predstavuje šancu v zmysle prístupu ROA (Return on Asset- návratnosť aktív), ktorý firme prináša zlepšenie ziskovej marže a pri stiahnutí investícií prináša zlepšenie na zaistenie likvidity. Pri vynútenom pláne redukcie je veľmi dôležité dbať na zachovanie know-how podniku. K tomu môže prispieť stiahnutie outsourcovaných výkonov. To spravidla prinesie likviditu. Ohlasované sú v tejto dobe najmä rozsiahle kritické posudzovania zamestnancov (napríklad odborná kvalifikácia, stálosť, výkonnosť, flexibilita). V extrémnych situáciách je možné rozpoznať pravé hodnoty. Preškolovanie musí byť mierené presne na tých pravých a podnik to musí vedieť vyhodnotiť (Job Enlargement- rozširovanie obsahu/náplni práce). Nakoniec je ešte veľmi zmysluplné uvažovať o kooperáciách a Joint Ventures (spoločných podnikoch), ktoré dokážu pozitívne pôsobiť na ROA a likviditu.

Projektovo orientované zaobchádzanie s týmito témami dokáže priniesť pozitívnu koncentráciu a zameranie všetkých zamestnancov. Vysoká flexibilita zamestnancov je v spoločnom firemnom záujme. Avšak varujeme firmy pred tým, aby nutné odbúravanie kapacít nazývali Lean (štíhlym) projektom. Ide totiž o rýchle opatrenia. Správať sa a podnikať Lean totiž predstavuje dlhodobý proces zmeny. Ak vedenie reštrukturalizáciu nazve Lean (štíhlym zásahom), môže to diskreditovať budúce projekty. Hneď ako máme prvé nutné opatrenia a zmeny za sebou, môžeme na to nadstaviť nové štruktúry optimalizované vďaka prístupu Lean-filozofie.

ROI sa už od svojho založenia zameriava na prakticky orientované implementačné mandáty s kombinovaným Top-down/ Bottom-up prístupmi za účasti a spolupôsobenia všetkých zamestnancov spoločnosti. Naše vlastné metódy a zodpovedajúce skúsenosti nám umožňujú vyvinúť realistické ciele a priority, ktoré naša spoločnosť ROI spolu s klientami dokáže rýchlo a efektívne presadiť.

Preto sme v dnešnej dobe internacionálne poverení projektmi výskumu a vývoja. Aj v tejto oblasti disponujeme špecifickými, rokmi overenými metódami, pomocou ktorých sa vieme dopracovať k jadru problému a odhaliť potenciál podniku.

Podnik a manažéri, ktorí myslia dopredu využijú tento čas na to, zlepšiť, čo sa dá. Nastolia opatrenia a urobia rozhodnutia, ktoré pomôžu podniku zaistiť lepší zajtrajšok, a budú sa snažiť o to, aby tieto opatrenia za chodu zaviedli a dosiahli podnikovú štruktúru, ktorá má budúcnosť.

Tešíme sa na vaše otázky, ktoré Vám radi v našom Dialógu prediskutujeme.

Podľa skúseností poradenskej spoločnosti ROI sú tieto prístupy na zníženie nákladov úspešné:

·    zlepšenie systematiky predaja
·    prehodnotenie produktového a trhové portfólia
·    zníženie nákladov na produkt vďaka rozšírenej hodnotovej analýze
·    zvýšenie efektivity nepriamych oblastí vrátane vývoja
·    inventúra výkonov- ktoré výkony koľko stoja a ktoré sú pre zákazníka naozaj potrebné?
·    analýza štruktúry činností
·    profesionálny, metodický Working Capital Management (pracovno-kapitálový manažment)
·    využívanie aktuálnych šancí a možností pri nákupe
·    konsolidácia/prehodnotenie reťazca vytvárania majetku (odstránenie nadbytočných kapacít, predaj investičného majetku...)