Esterer - výrobná koncepcia s víziou

ROI Dialóg- 31/12. strana

VÝROBNÁ KONCEPCIA S VÍZIOU

Spoločnosť Esterer dokázala v krátkom čase nanovo nastaviť svoje výrobné procesy. Firma Esterer vyrába cestné cisterny už od roku 1958 v hessenskom meste Helsa. V roku 1975 vedenie rozšírilo svoje portfólio aj na oblasť leteckého tankovania. Počas niekoľkých rokov existencie podniku sa firma stala jednotkou na trhu v tejto brandži a v súčasnosti zamestnáva asi 150 ľudí a ročný obrat je asi 40 milónov eur. Aby sa podniku podarilo si naďalej zaistiť vedúcu pozíciu na trhu, vedenie sa rozhodlo v rámci výstavby novej haly nanovo nastaviť aj svoje výrobné procesy. Spoločnosť ROI ponúkla koncepciu.

Vďaka cielenému technologickému vývoju svojich produktov si firma naďalej obhajuje svoju trhovú pozíciu lídra. Pripravenosť a otvorenosť voči inováciám prináša firme Esterer pravidelné ocenenia. Popri cene nadácie letiska Frankfurt v roku 2007, spoločnosť získala aj cenu inovácii za ovládanie cisterien Easy Control v roku 2008. Ďalší prevrat prišiel v tom istom roku, kedy získali renomovanú cenu iF product design award za nový dizajn cestných cisterien.

Aby Esterer obstál a víťazil na súťažiach aj v oblasti výroby, rozhodlo sa vedenie nadviazať spoluprácu s ROI, aby spolu presadili novú výrobnú koncepciu a zaviedli metódy štíhlej výroby a to v rámci výstavby novej haly.

Na začiatku projektu prišla spoločnosť ROI s operačnou metódou ROM. Pri nej môže poradenský tím prestaviť metódy výroby podľa toku hodnôt a identifikovať potenciál na ďalšie zlepšovanie.  Následný hrubý koncept ukázal prvé účinky pôsobenia takejto zmeny na celý beh výroby s ohľadom na plánovanú výstavbu haly.

Riešenie

Konkrétny koncept sa koncentruje na oblasť cestných cistern. Principiálne budú hotové vozidlá a prívesy členené na dvoch prípadne troch osí. ,,Podmienka variability kotlov, prístrojových skríň, podvozku a konceptu ovládania tu bola vždy. Preto musíme rozdeliť koncept vozidla do modulov,“ osvetlil Nicolaus Stadler, poradca spoločnosti ROI. ,,Tieto moduly vidíme ako výrobno-technické jednotky, ktoré opätovne členíme na podmoduly,“ pokračoval Stadler.

Cieľom takéhoto produktového rozčlenenia bolo, pomocou spomínaných metód každý modul vybudovať tak, aby na konci bola variabilita tvorená rôznymi kombináciami štandardizovaných modulov prípadne podmodulov.

Popri procese štandardizácie konštrukčne orientovaného podchytenia základov výroby, sa poradenský tím orientoval a analyzoval aj mesačný odbyt. Pri tom išlo najmä o to, eliminovať nepotrebné pracovné úkony a pomocou optimalizovaných pracovných miest a usporiadaním tokov realizovať odhalený potenciál.

Školenie zamestnancov

Ešte pred zavádzaním metód firma zvolila okruh spolupracovníkov (vrátane podnikovej rady), ktorí absolvovali školenia ROM-Systematiky, aby dokázali v presne vymedzenom čase presadiť plánované zmeny. Popri praktickej práci na projekte vedomosti doplnili aj teoretické školenia k štíhlej výrobe. ROI vyškolil aj projektového manažéra Maria Ludwiga na KAIZEN-špecialistu firmy Esterer.  Súčasne nový tím napasoval aj na požiadavky koncepcie logistiky.

Zásadné zmeny nasledovali aj v spúšťaní procesov častí vozidiel. Veľká časť ,,štandardizovaných častí“ bola vyhodnotená pomocou Kanban-systémov a menšia časť zákaznícky orientovaných častí bola explicitne zaradená do skupiny, na výrobu iba na objednávku, prípadne sa firma rozhodla výrobu zadať dodávateľom. 

Na základe enormného návalu zákaziek v treťom štvrťroku 2009 sa vedenie firmy Esterer rozhodlo napriek chýbajúcemu ukončeniu všetkých oblastí metód a novostavbe, že metódy výroby vo veľmi krátkom čase prestaviametódy výroby podľa toku hodnôt.

Implementácia

Projektový tím dokázal aj napriek veľkému tlaku presadiť a implementovať novú koncepciu a to v rekordnom čase troch týždňov. Aj keď stará hala nebola uspôsobená na štíhlu výrobu podľa toku hodnôt, tímu sa podarilo aj túto prekážku poraziť. Zamestnanci si vytvorili svoje pracovné miesta, inštalovali žeriavy, nanovo zariadili zváracie miesta, nanovo si definovali postup práce a nastavili pracovné obsahy do 5 hodinových taktov a tak aj nanovo prestavili logistiku.

Zásobovanie linky s dostatočným počtom dielcov nestojí len na internej logistike doteraz nepoznaných požiadaviek. Tým, že sa tímu podarilo vďaka novo nastavenému 5 hodinovému taktu zdvojnásobiť objemy, došlo aj k zvýšeným nárokom na dodávateľov.

Poradenská spoločnosť ROI vyučila aj ďalších spolupracovníkov, medzi iným aj pána Philippa Reubera, plánovača logistiky, z ktorého sa vďaka školeniam stal odborník na štíhlu logistiku. Spolu s poradcom ROI Nicolausom Stadlerom spracovali popri praktickej optimalizácii výrobného miesta aj nutné regule kalkulácií skladových zásob a taktu zásobovania, ktoré sa vždy odvíjajú podľa výrobných čísel.

Špecifické požiadavky a nároky vznikli aj na riadenie výrobného miesta. Teda koncová montáž musí byť zásobovaná vozidlami, ktoré privezú všetky vopred zmontované moduly a nutné časti  včas, na plánovacej tabuli sa ukáže nasadenie vrátane nového programu eliminácie spätného chodu, ktorý bude zohľadňovaný v rámci výroby podľa toku hodnôt a ostane zachovaná aj transparentnosť. V štvrtom kvartáli 2009 po prechode na výrobu podľa toku hodnôt sa čas montáže výrazne znížil.

Názor zákazníka - Veľká dávka motivácie

,,Výrazne nás presvedčilo dôsledná modularizácia produktov rovnako ako aj presadenie nástrojov metodiky. Vopred sme mali určené idei, produkty rozčlenené do modulov, ale nie dôsledný plán na presadenie. Poradenská spoločnosť ROI a jej špecialisti dokázali spolu s našimi spolupracovníkmi všetky moduly systematicky rozložiť a kúsok po kúsku nastaviť nový výrobný proces. Prácu rovnako ako aj metodiku, logistiku dokázali optimálne naprojektovať s ohľadom na usporiadanie pracovného priestoru na výrobu. To je možné realizovať iba s kvalitným know-how v oblasti výroby vozidiel. Postup firmy ROI spolu ich spôsobom a výsledkom pri hľadaní riešení, nám dodal dôveru a nadšenie v reštrukturalizácii našej výroby.

 

Dojem na nás urobila aj rýchlosť, s ktorou zodpovední dosiahli na pracovisku výsledky. Na posilnenie dôvery sme do projektu zahrnuli aj celú podnikovú radu už od začiatku. Dnes sú všetci naši zamestnanci a spolupracovníci nielen oveľa efektívnejší ale pracujú aj oveľa motivovanejšie a podarilo sa nám dosiahnuť vysokú úroveň prijatia inovácií. Nové procesy sa zžili a na naše výsledky za rok 2009, kedy sa nám podarilo zdvojnásobiť naše outputy sme všetci veľmi hrdí. Tento rok kladieme dôraz ešte aj na plánované dokončenie novej montážnej haly.“

Julia Esterer, obchodná riaditeľka spoločnosti Esterer