Home (CZ) | PL | SK | DE | EN | RU
Aktuality
Video
Reference
In the project, we were convinced by ROI’s use of a combined top-down / bottom-up approach. The consultants were successful in taking the many ideas and creative proposals of the management team and our employees from various countries and giving them, above all, a clear, comprehensible structure in the best possible form. “Teasing out” and channeling the existing creative potential was a particularly important accomplishment of ROI.
Eckhard Gatawis, Head of Division Global Production, HOERBIGER Kompressortechnik Holding GmbH, Vienna

ROI Dialog vydání č. 29

Ke stažení ve formátu pdf.

Globální rozšíření obchodních oblastí ve firmě Fresenius Medical Care

>>více


Extenzivní snižování složitosti produktu a vývoje ve firmě König Maschinen GmbH
>>více 

Je lepší vsadit na rychlou a účinnou restrukturalizaci firmy jako na víru v zotavení ekonomiky

>>více

Drastické snižování zásob v krátkém čase ve firmě Sengewald Klinikprodukte GmbH

>>více

 

 

Zkrácená pracovní doba jako nástroj proti krizi? Je třeba se rozhodnou a zítra vystavit nové struktury

 
V málokteré branži se v této době dá opravdu podloženě předpovědět, co bude zítra. Diskutované jsou víceré scénáře, které označují krizi písmeny V, W, U nebo L. Případně se uvažuje i o spojení dvou a více variant. Dnes však nevíme, co nám přinese zítřek, a proto je nutné uvažovat o více možnostech. Bylo by nedbalé věřit, že přijde rychlé zotavení a věci se jen tak vrátí do původního stavu.


Propad obratu, resp. objednávek o 30 až 50 % není v mnohých branžích nic výjimečného. Nejvíce je to vidět na číslech ve světle předcházejícího enormního růstu. Mínus 30 procent totiž pro některé podniky znamená návrat na úroveň z roku 2006. Snižování nákladů však přichází s poměrně velkým zpožděním. Avšak fakt, že propady zisků jsou větší než pokles obratu, může být pro některé firmy likvidační.

 

Potřebná restrukturalizace

Takové smršťování procesů po dobu několika měsíců vyžaduje zásadní restrukturalizaci a v některých postižených oblastech je nutné zredukovat kapacity, aby se staly dlouhodobě udržitelné. Příkladem je automobilový průmysl: existují kapacity na výrobu 77 milionů vozidel za rok. Poptávka v roce 2009 se však předpokládá jen po 50 milionech vozidel. Jen těžko lze předpokládat, že se poptávka v krátkém čase vyrovná nabídce. A přitom je ještě stále otevřena otázka, o které segmenty aut bude a o které nebude zájem. Pokud se nesníží výrobní kapacity, je nevyhnutelným důsledkem pokles cen. Krásná víra ve věčný růst skončila. Stejně jako i po nějakou dobu predikované rozšiřování kapacit pomocí outsourcingu.

 

Smršťování bylo samozřejmou reakcí.

Výpadky výroby a nucené volno přinutily k radikálním rozhodnutím a změnám, a to zejména k nutnosti přehodnotit a vyhodnotit rezervy. Na jedné straně zkrácená pracovní doba jen protahuje čas na bezpodmínečně nutná rozhodnutí. Zahájení a řešení příslušných, možno říci, že v časech přehřátí stále protahovaných problémů, jako jsou například neefektivní procesy, netransparentní struktury a životní prostředí zatěžující produkty, už není možné dále oddalovat a jen doufat, že silné trhy to potáhnou. Standardní repertoár na snížení nákladů a zajištění likvidity má už většina podniků za sebou: brigádnici, pracovní konta, zkrácená pracovní doba, zastavení výdajů a objednávek atd. Současně je však nutné v krajních situacích a při ohrožení života podniku učinit strategická rozhodnutí. Jakých šancí se teď můžeme a musíme chytit? Jak dokážeme efektivně využít čas, i když zaměstnanci pracují na zkrácený úvazek?

My za tím vidíme:

Odhalení nových oblastí růstu, ale s realisticky vyhodnocenými požadavky na hotovost a
Paralelně s tím i ozkoušení a ověření všech struktur a nákladových položek - a to bez jakéhokoli tabu

 

Promyšlené snižování nákladů

Důležité je se však vyvarovat ,,sekačkové metody“. Snížit náklady je možné i bez dlouhodobých škod. Odbourání rozpoznaných přebytečných kapacit a mrtvého kapitálu představuje šanci ve smyslu přístupu ROA (Return on Asset - návratnost aktiv), který firmě přináší zlepšení ziskové marže a při stažení investic přináší i zlepšení na zajištění likvidity. Při vynuceném plánu redukce je velmi důležité dbát na zachování know-how podniku. K tomu může přispět stažení outsourcovaných výkonů. To zpravidla přinese likviditu.
Oznamovaná jsou v této době zejména rozsáhlá kritická posuzování zaměstnanců (například odborná kvalifikace, stálost, výkonnost, flexibilita). V extrémních situacích je možné rozpoznat pravé hodnoty. Proškolování musí být přesně mířené na ty pravé a podnik to musí umět vyhodnotit (Job Enlargement- rozšiřování obsahu/náplně práce). Nakonec je ještě velmi smysluplné uvažovat o kooperacích a Joint Ventures (společných podnicích), které dokážou pozitivně působit na ROA a likviditu.

Projektově orientované zacházení s těmito tématy dokáže přinést pozitivní koncentraci a zaměření všech zaměstnanců. Vysoká flexibilita zaměstnanců je společným firemním zájmem. Avšak varujeme firmy před tím, aby nutné odbourávání kapacit nazývali Lean (štíhlým) projektem. Jde totiž o rychlé opatření. Chovat se a podnikat Lean totiž představuje dlouhodobý proces změny. Jakmile vedení nazve restrukturalizaci Lean (štíhlým zásahem), může to diskreditovat budoucí projekty. Jakmile máme první nutná opatření a změny za sebou, můžeme na to nastavit nové struktury, optimalizované díky přístupu Lean-filozofie. 

ROI se už od svého založení zaměřuje na prakticky orientované implementační mandáty s kombinovaným Top-down/Bottom-up přístupy za účasti a spolupůsobení všech zaměstnanců společnosti. Naše vlastní metody a odpovídající zkušenosti nám umožňují vyvinout realistické cíle a priority, které naše společnost ROI spolu s klienty dokáže rychle a efektivně prosadit.

Proto jsme v dnešní době mezinárodně pověřeni F&E projekty. I v této oblasti disponujeme specifickými, lety ověřenými metodami, pomocí kterých se umíme dopracovat k jádru problému a odhalit potenciál podniku.

Podnik a manažeři, kteří myslí dopředu, využijí tento čas na to, aby zlepšili, co se dá. Nastolí opatření a učiní rozhodnutí, která pomohou podniku zajistit lepší zítřek, a budou se snažit o to, aby tato opatření zavedli za chodu a dosáhli podnikovou strukturu, která má budoucnost.

Těšíme se na vaše dotazy, které Vám rádi v našem Dialogu zodpovíme.


 
Podle zkušeností poradenské společnosti ROI jsou úspěšné tyto přístupy na snížení nákladů:
 
· zlepšení systematiky prodeje
· přehodnocení produktového a trhového portfolia
· snížení nákladů na produkt díky rozšířené hodnotové analýze
· zvýšení efektivity nepřímých oblastí včetně vývoje
· inventura výkonů - které výkony kolik stojí a které jsou pro zákazníka opravdu potřeba?
· analýza struktury činností
· profesionální, metodický Working Capital Management (pracovně-kapitálový management)
· využívání aktuálních šancí a možností při nákupu
· konsolidace/přehodnocení řetězce tvorby majetku (odstranění nadbytečných kapacit, prodej nevyužitého majetku...)