Home (CZ) | PL | SK | DE | EN | RU
Aktuality
Video
Reference
Together, we undertook a strategically important project to redesign the way services are provided in our laboratories. ROI consultants understand how to structure processes and make them efficient, and they quickly fit in with the team. Particularly worthy of mention is the way knowledge gained from the manufacturing industry was successfully applied to the processes of a services company.
Joachim Birnthaler, CEO, TÜV SÜD Product Service GmbH, Munich

Poradenství s dlouhodobým účinkem

Poradenství s dlouhodobým účinkem

ROI DIALOG v rozhovoru s Dr. Thomasem Seidelem, zakladatelem společnosti ROI


Dr. Thomas Seidel patří k renomovaným osobnostem s 50-letou praxí v oblasti poradenství v Evropě a Spojených státech. V průběhu své kariéry pracoval na různorodých projektech v Rakousku, Německu, Švýcarsku, ve Skandinávii či v USA. 

Při příležitosti 30-tého výročí společnosti ROI, Dialog mluvil ve Vídni se zakladatelem firmy o vývoji na poradenském trhu, úkolech a vlastním pohledu na poradenství ve firmách, trendech, ale také o významu budoucích let  nebo o významu ,,kultury komunikace " ve vedení podniku. Je tedy zřejmé: pohled do minulosti a perspektivy budoucnosti jsou v případě ROI úzce propojeny-buď v jednom z přístupů v poradenství-Bottom-Up, zda při rozvoji inovativních nástrojů nebo i při tvorbě dlouhodobých partnerství se zákazníky. Hodně se toho v poradenských konceptech pozměnilo, ale kořeny v historii firmy-což je nejdůležitější majetek v rychlých časech, ovlivnily tuto rostoucí rozmanitost.


Pane dr. Seidele, před 30 lety jste spolu s dvěma kolegy ve švýcarském Curychu založili firmu ROI. Dnes už máte opravdu hodně zkušeností s poradenstvím a to i za hranicemi Evropy. Které pracovní zkušenosti a zážitky Vás nejvíce ovlivnily?

Po mém studiu chemie v Curychu v roce 1960 jsem se rozhodl pro další studium na Podnikově-hospodářském institutu (BWI) na ETH-to byl v každém případě rozhodující krok v mém životě. ETH bylo tehdy jedničkou mezi hospodářskými instituty v Evropě. Všichni šéfové v BWI přišli přímo z branže a měli odpovídající dlouholeté zkušenosti. Už tehdy jsem zjistil, že firemní poradenství odpovídá mým pracovním představám. Že je to moje poslání.


Pak jste byl dva roky ve Spartanburgu v Jižní Karolíně a působil jste na výzkumném úseku velkého textilního podniku.

Ano, při této mezinárodní výměně jsem se toho hodně naučil o sekcích výzkumu a vývoje - od toho jak zacházet s geniálními osobnostmi ve výzkumu až po organizační struktury. Byla to perfektní příprava pro pozdější projekty v oblasti výzkumu a vývoje, které byly pro ROI od počátku klíčové a to zejména v Rakousku. Vedoucí výzkumu v Spartanburg pěstoval účinnou ,, kulturu komunikace ", která ještě dnes chybí v mnoha firmách. Jeho filozofie zněla:,, Je lepší informovat dva odpovědné navíc než dvou vynechat. " Informační toky, které je velmi obtížně plánovat a ovládat u výzkumníků, tam fungovaly perfektně.

Poslední a nejdůležitější zastávka před založením ROI byla Vaše dlouholetá činnost v renomované společnosti HB Maynard AG v Curychu. Zde jste udělal rychlou a úspěšnou kariéru.

Ke konci jsem byl v roce 1979 viceprezident pro střední Evropu. Bylo to zajímavé a napínavé období a specifická hospodářská situace. Tehdy se Evropa rozvíjela. Zajímavé je, že témata projektů byla velmi podobná jako v současnosti: všechno se točilo kolem zvyšování produkce a snižování nákladů. Mohli bychom samostatně hovořit o různých podnikových oblastech. Já jsem měl velké štěstí: H.B. Maynard byl firemní poradce, filozof a velkolepý inovátor v oblasti lidských zdrojů. Jeden z pionýrů manažerského poradenství.

To zní jako skvělá výchozí pozice pro první roky firmy ROI v osmdesátých letech.

Při zakládání jsme byli s panem Petrem Tomassichem, Ing. Helmuthem Brockerem a mnou tři zkušení poradci. Zejména v Rakousku jsme dokázali díky našemu specifickému know-how rychle růst a stát se jedničkou v poradenství. R z názvu ROI znamená Research Planning, při zakládání firmy to byla moje tematická oblast. V této sekci jsme udělali tak dva tři projekty za rok. Například od roku 1986 ve firmě Fendt-v současnosti AGCO, Andritz či ABB.

Tehdy vznikly i předchůdci nástrojů jako je RII (ROI-Inovace-Inventura) nebo RIB (ROI-Inovace-Přehled).

A ovšem i analýza činností (TSA). ROI v dalších letech tyto nástroje dále rozvíjel, zlepšoval a doplňoval. Zkušenosti z jednoho projektu kontinuálně přecházejí do dalšího. Je to dlouhodobý proces, který nikdy nekončí. Základy těchto nástrojů však byly položeny již při vzniku firmy. U společnosti Fendt / AGCO například projekt zahrnoval asi 2 tisíce vyhodnocovacích formulářů s asi 80-ti strukturami činností. Šlo o to, o co jde i dnes - získat co nejvíce informací, o tom, co kdo dělá a jak dlouho. Právě při vývoji je rozhodující, aby nastavené časy bylo možné o sto procent urychlit. Nutnou kontrolu nad mrháním lze získat díky zavedení plánovacích systémů ušitých na míru. Jen tak je možné zachovat udržitelnou efektivitu i v nepřímých oblastech-stejně jako i ve veřejném sektoru či na podnikové úrovni. Od roku 1982 jsme dělali racionalizační projekty zaměřené na centrální finanční a nákladové oblasti ve firmách a to například ve společnosti Ciba Geigy (dnes Novartis) či Credit Suisse.

Jak se Vám tehdy podařilo přesvědčit osazenstvo firem o správnosti změn? ROI už tehdy pracoval na systému , bottom up ', ale ještě ne na , top down', což byl přístup, který firmě zajistil množství úspěchů.

Měli jsme již tehdy vybudované dobré vztahy s podnikovou radou, která bezprostředně spolu s námi pracovala na projektech. Přehlednost přináší důvěru a to je základ našeho úspěchu při prosazování změn. Všechny projekty stojí na bázi důvěry, dnes stejně jako dříve, jde o vztah poradců a firemních zaměstnanců či management. Díky tomu, že na místě jsou obě strany, si zákazník může nové poznatky a zlepšení spolu se spolupracovníky prosadit a to přináší opět důvěru. Je to však samozřejmě možné pouze tehdy, pokud má poradce vysoké odborné vzdělání a dlouholeté zkušenosti.

To platí i při procesní optimalizaci: vývoj systému ROM ® lze označit z pionýra v této oblasti. Pionýrství má v ROI tradici!

Při vývoji a tématech s ním souvisejícími jsme byli na trhu deset a více let předtím : ať už jde o štíhlou organizaci, údržbu nebo optimalizaci montáže. Od roku 1980 do roku 1988 jsme systém ROM ® zavedli v Steyr-Gruppe, následně v Steyr Nutzfahrzeuge (užitková vozidla), a částečně i ve společnosti MAN v sekci užitkových aut. U společnosti Rosenbauer, s níž ROI od počátku 90. let až po dnes spolupracuje, jsme společně vytvořili systém Rosenbauer-principy produkce dnes nazývané jako "Best Practice".

Dojem u  těchto projektů dělá zejména dlouhodobost spolupráce.

Dnes firmy většinou dělají organizační opatření tak jednou za tři až pět let-pokud vůbec. Naše opatření a nástroje jsou 30 let ověřovány v praxi. Důležitá je pravidelnost zkoumání přímo na místě, aby bylo možné poznat další prostor pro optimalizaci a tak již jednou dosažený standard neustále udržovat a zvyšovat. Takové dlouhodobé působení je možné a reálné jen se starostlivým studiem a školením pro zákaznické spolupracovníky. MTM (Method Time Measurement) a ROM ®-školení jsme provedli v širokém rozsahu. Jde o jakési předchůdce nově založené Lean Management Academy od společnosti ROI-stále důležitější a nejaktuálnější je téma, jak zachovat udržitelnost projektů štíhlosti. K tomu patří ještě rozšířený pojem poradenství. Projekty firmy ROI jsou na základě této udržitelnosti již dlouhodobě vyzdvihovány a také oceňovány. Bylo tomu tak i například v roce 2005, když jsme dělali projekt pro rakouské spolkové ministerstvo spravedlnosti a ze tří vybraných projektů jsme získali evropské ocenění ,, Krystalová váza spravedlnosti ", v roce 2008 patřil projekt produktové optimalizace ROI ve společnosti MAN Turecko mezi šest oceněných poradenských projektů ve státní ceně Consulting v Rakousku.

"Manažerské poradenství musí být z pohledu poradce nezištné předávání vědomostí, bez postranních úmyslů" - to byla vaše slova v roce 2005 k 25. výročí ROI.

A to stále platí! V poradenství je mezi středními firmami jako je ROI, podstatné vnímat svou práci jako poslání. Jde o celoživotní závazek, stejně jako celoživotní vzdělávání. Jen poradce, který zná mnoho specifických rozborů a vyhodnocovacích metod dokáže u zákazníka nalézt a zavést správnou optimalizaci. Bohužel kvůli tlaku velkých průmyslových podniků na klasický Management Consulting se toho hodně změnilo. Praxe neodpovídá etickým kodexem managementových poradenství a už se provalilo množství skandálů. Jde zejména o střet zájmů auditorů mezi vedením účetnictví a auditem na jedné straně a mezi důležitými lukrativními konzultačními mandáty se čtyři až pětinásobně vyšším objemem zakázek na druhé straně. To jsem už v časopise DIALOG řešil několikrát.

Označujete tento vývoj jako první zlom v historii firemního poradenství. Na čem stojí druhý?

Ten přišel s nástupem počítačů. Prosím nechápejte mě špatně: Nechci zmenšovat zásluhy IT technologie. ROI už dávno rozšířil své portfolio o IT. I v této oblasti jsme byli již dříve a dnes je považujeme za velmi důležité a využíváme IT nástroje například při TSA nebo v managementu zásob s ProInvent-om. Myslím však na případy s počítači, kdy se poradce musí dlouhé hodiny a dny zabývat tím, aby přepracoval prezentaci, namísto toho, aby ten čas využil na zavedení a prosazení svých znalostí u klienta rovnou na místě. Konzultanti musí jít příkladem. Jak jinak bychom firmám přinášeli užitek?

ROI je mezi jiným i členem ASCO, spolku švýcarských firemních poradců. Co jste udělali pro kvalitu firemního poradenství v rámci této renomované organizace?

Angažoval jsem se zde ve specifických pracovních skupinách. Jde například o pokyny k , Excellence in Consultancy ' nebo o sepsání kontrolních listin pro vývoj projektu. Členství v této organizaci je velmi důležité jako symbol pozice mezi ostatními firemními poradci a vyčleňuje nás okamžitě od neseriozních obchodních praktik, s nimiž se v praxi často setkáváme. Velmi důležitá je v tomto konceptu nezávislost ROI jako nedílný předpoklad pro objektivitu. Na tom může ROI úspěšně na základě výše popsaného vývoje stavět.

 

Kde vidíte ještě potenciál růstu v příštích letech?

V každém případě v optimalizací výzkumu a vývoje. I když  tomu stále ještě mnoho firem nevěří, tato podniková oblast musí být nově strukturována a vznikne zde dodatečná poptávka. Nyní je čas pro evropské podniky jednat. Velký potenciál ke snížení nákladů a úspory má i údržba-to je oblast, v níž má málo poradenských firem tolik zkušeností jako ROI. Outsourcing-vlna ve které firmy vše zadávaly externím podnikům a spoléhaly se na ně, je velká chyba. Dělali jsme například se Siemensem, basilejskou chemičkou či RHI velké projekty údržby pomocí námi promyšleného devítibodového programu. Aktuální nástroj RME (ROI-Maintenance-Excellence) byl mimo jiné velmi úspěšně prosazen i v závodě BMW v Lipsku.


Co je podle Vás největší tématem budoucnosti?

Jednoznačně ochrana životního prostředí. V této oblasti ještě bude muset dojít v následujících letech k velkým změnám v myšlení. A i to je velmi napínavé z pohledu poradenství, protože interní firemní ochrana životního prostředí úzce souvisí s údržbou. Jak energeticky efektivně pracuje moje zařízení? Kolik odpadu produkují stroje v mém podniku a co můžu proti tomu udělat? Ekologicky orientovaný obchod začíná zde a musí být prosazen v celém dodavatelském řetězci. Již před několika lety jsme k těmto tématům organizovali sezení a vydali jsme i příručku a teď často poslouchám o tom, jak manažeři naše přístupy nyní objevují jako nové a vlastní vize.

To je bohužel úděl pionýrů. Pane dr. Seidele, děkuji za napínavý a zajímavý rozhovor a přeji Vám vše jen to nejlepší k výročí společnosti ROI.