Poradenstvo s dlhodobým účinkom

DIALOG v rozhovore s Dr. Thomasom Seidelom, zakladateľom spoločnosti ROI

Dr. Thomas Seidel patrí k renomovaným osobnostiam s 50-ročnou praxou v oblasti poradenstva v Európe a v Spojených štátoch. V priebehu svojej kariéry pracoval na rôznorodých projektoch v Rakúsku, Nemecku, Švajčiarsku, v Škandinávii či v USA. Pri príležitosti 30-teho výročia spoločnosti ROI, Dialog hovoril vo Viedni so zakladateľom firmy o vývoji na poradenskom trhu, úlohách a vlastnom pohľade na poradenstvo vo firmách, trendoch ale aj o význame budúcich rokov či o dôležitosti ,,kultúry komunikácie“ vo vedení podniku. Je teda jasné: pohľad do minulosti a perspektívy budúcnosti sú v prípade ROI úzko prepojené- buď v jednom z prístupov v poradenstve- Bottom-Up, či pri rozvoji inovatívnych nástrojov alebo aj pri tvorbe dlhodobých partnerstiev so zákazníkmi. Veľa sa toho v poradenských konceptoch pomenilo, ale korene v histórii firmy- čo je najdôležitejší majetok v rýchlych časoch, ovplyvnili túto rastúcu rôznorodosť.

Pán Dr. Seidel, pred 30 rokmi ste spolu s dvoma kolegami v švajčiarskom Zürichu založili firmu ROI. V súčasnosti už máte naozaj veľa skúseností s poradenstvom a to aj za hranicami Európy. Ktoré pracovné skúsenosti a zážitky Vás najviac ovplyvnili?

Po mojom štúdiu chémie v Zürichu v roku 1960 som sa rozhodol pre ďalšie štúdium na Podnikovo-hospodárskom inštitúte (BWI) na ETH- to bol v každom prípade rozhodujúci krok v mojom živote. ETH bolo vtedy jednotkou medzi hospodárskymi inštitútmi v Európe. Všetci šéfovia v BWI prišli priamo z brandže a mali zodpovedajúce dlhoročné skúsenosti. Už vtedy som zistil, že firemné poradenstvo zodpovedá mojím pracovným predstavám. Že je to moje poslanie.

Potom ste boli dva roky v Spartanburgu v Južnej Karolíne a pôsobili ste na výskumnom úseku veľkého textilného podniku.

Áno, pri tejto medzinárodnej výmene som sa toho veľa naučil o sekciách výskumu a vývoja - od toho ako zaobchádzať s geniálnymi osobnosťami vo výskume až po organizačné štruktúry. Bola to perfektná príprava pre neskoršie projekty v oblasti výskumu a vývoja, ktoré boli pre ROI od počiatku kľúčové a to najmä v Rakúsku. Vedúci výskumu v Spartanburg pestoval efektívnu ,,kultúru komunikácie“, ktorá ešte dnes chýba v mnohých firmách. Jeho filozofia znela: ,,Je lepšie informovať dvoch zodpovedných naviac ako dvoch vynechať.“ Informačné toky, ktoré je veľmi ťažko plánovať a ovládať pri výskumníkoch, tam fungovali perfektne.

Posledná a najdôležitejšia zástavka pred založením ROI bola Vaša dlhoročná činnosť v renomovanej spoločnosti H.B. Maynard AG v Zürichu. Tu ste spravili rýchlu a úspešnú kariéru.

Ku koncu som bol v roku 1979 viceprezident pre strednú Európu. Bolo to zaujímavé a napínavé obdobie a špecifická hospodárska situácia. Vtedy sa Európa rozvíjala. Zaujímavé je, že témy projektov boli veľmi podobné ako v súčasnosti: všetko sa točilo okolo zvyšovania produkcie a znižovania nákladov. Mohli by sme samostatne hovoriť o rôznych podnikových oblastiach. Ja som mal veľké šťastie: H.B. Maynard bola firemný poradca, filozof a veľkolepý inovátor v oblasti ľudských zdrojov. Jeden z pionierov manažérskeho poradenstva.

To znie ako skvelá východisková pozícia pre prvé roky firmy ROI v osemdesiatych rokoch.

Pri zakladaní sme boli s pánom Petrom Tomassichom, Ing. Helmuthom Brockerom a mnou traja skúsení poradcovia. Najmä v Rakúsku sme dokázali vďaka nášmu špecifickému know-how rýchlo rásť a stať sa jednotkou v poradenstve. R z názvu ROI znamená Research Planning, pri zakladaní firmy to bola moja tematická oblasť. V tejto sekcii sme urobili tak dva tri projekty za rok. Napríklad od roku 1986 vo firme Fendt- v súčasnosti AGCO, Andritz či ABB.

Vtedy vznikli aj predchodcovia nástrojov ako je RII (ROI-Inovácie-Inventúra) alebo RIB (ROI-Inovácie-Prehľad).

A pravdaže aj analýza činností (TSA). ROI v ďalších rokoch tieto nástroje ďalej rozvíjal, zlepšoval a dopĺňal. Skúsenosti z jedného projektu kontinuálne prechádzajú do ďalšieho. Je to dlhodobý proces, ktorý nikdy nekončí. Základy týchto nástrojov však boli položené už pri vzniku firmy. Pri spoločnosti Fendt/AGCO napríklad projekt zahŕňal asi 2 tisíc vyhodnocovacích formulárov s asi 80-timi štruktúrami činností. Išlo o to, o čo ide aj dnes - získať čo najviac informácií, o tom, čo kto robí a ako dlho. Práve pri vývoji je rozhodujúce, aby nastavené časy bolo možné o sto percent urýchliť. Nutnú kontrolu nad mrhaním možno získať vďaka zavedeniu plánovacích systémov ušitých na mieru. Len tak je možné zachovať udržateľnú efektivitu aj v nepriamych oblastiach- rovnako ako aj vo verejnom sektore či na podnikovej úrovni. Od roku 1982 sme robili racionalizačné projekty zamerané na centrálne finančné a nákladové oblasti vo firmách a to napríklad v spoločnosti Ciba Geigy (dnes Novartis) či Credit Suisse.

Ako sa Vám vtedy podarilo presvedčiť osadenstvo firiem o správnosti zmien? ROI už vtedy pracoval na systéme ‚bottom up‘ ale ešte nie na ‚top down‘, čo bol prístup, ktorý firme zabezpečil množstvo úspechov.

Mali sme už vtedy vybudované dobré vzťahy s podnikovou radou, ktorá bezprostredne spolu s nami pracovala na projektoch. Prehľadnosť prináša dôveru a to je základ nášho úspechu pri presadzovaní zmien. Všetky projekty stoja na báze dôvery, dnes tak ako aj predtým ide o vzťah poradcov a firemných zamestnancov či manažment. Vďaka tomu, že na mieste sú obe strany, si zákazník môže nové poznatky a zlepšenia spolu so spolupracovníkmi presadiť a to prináša opäť dôveru. Je to však samozrejme možné iba vtedy, ak má poradca vysoké odborné vzdelanie a dlhoročné skúsenosti.

To platí aj pri procesnej optimalizácii: vývoj systému ROM® možno označiť z pioniera v tejto oblasti. Pionierstvo má v ROI tradíciu!

Pri vývoji a témach s ním súvisiacimi sme boli na trhu desať a viac rokov predtým: či už ide o štíhlu organizáciu, údržbu alebo optimalizáciu montáže. Od roku 1980 do roku 1988 sme systém ROM® zaviedli v Steyr-Gruppe, následne v Steyr Nutzfahrzeuge (úžitkové vozidlá), a čiastočne aj v spoločnosti MAN v sekcii úžitkových áut. Pri spoločnosti Rosenbauer, s ktorou ROI od začiatku 90-tych rokov až po dnes spolupracuje, sme spolu vytvorili systém Rosenbauer-princípy produkcie dnes nazývané ako „Best Practice“.

Dojem pri týchto projektoch robí najmä dlhodobosť spolupráce.

Dnes firmy väčšinou robia organizačné opatrenia tak raz za tri až päť rokov- ak vôbec. Naše opatrenia a nástroje sú 30 rokov overované v praxi. Dôležitá je pravidelnosť skúmaní priamo na mieste, aby bolo možné spoznať ďalší priestor na optimalizáciu a tak už raz dosiahnutý štandard neustále udržiavať a zvyšovať. Takéto dlhodobé pôsobenie je možné a reálne len so starostlivým štúdiom a školeniami pre zákazníckych spolupracovníkov. MTM (Method Time Measurement) a ROM®-školenia sme vykonali v širokom rozsahu. Ide o akýchsi predchodcov novozaloženej Lean Management Academy od spoločnosti ROI- stále dôležitejšia a najaktuálnejšia je téma, ako zachovať udržateľnosť projektov štíhlosti. K tomu patrí ešte rozšírený pojem poradenstva. Projekty firmy ROI sú na základe tejto udržateľnosti už dlhodobo vyzdvihované a aj oceňované. Bolo tomu tak aj napríklad v roku 2005, keď sme robili projekt pre rakúske spolkové ministerstvo spravodlivosti a spomedzi troch vybratých projektov sme získali európske ocenenie ,,Kryštálová váza spravodlivosti“, v roku 2008 patril projekt produktovej optimalizácie ROI v spoločnosti MAN Turecko medzi šesť ocenených poradenských projektov v štátnej cene Consulting v Rakúsku.

„Manažérske poradenstvo musí byť z pohľadu poradcu nezištné predávanie vedomostí ,,bez postranných úmyslov“- to boli vaše slová v roku 2005 k 25. výročiu ROI.

A to stále platí! V poradenstve je medzi strednými firmami akou je ROI podstatné, vnímať svoju prácu ako poslanie. Ide o celoživotný záväzok, rovnako ako aj celoživotné vzdelávanie. Len poradca, ktorý pozná množstvo špecifických analýz a vyhodnocovacích metód, dokáže u zákazníka nájsť a zaviesť správnu optimalizáciu. Žiaľ kvôli tlaku veľkých priemyselných podnikov na klasický Management Consulting sa toho veľa zmenilo. Prax nezodpovedá etickým kódexom manažmentového poradenstva a už sa prevalilo množstvo škandálov. Ide najmä o konflikt záujmov auditorov medzi vedením účtovníctva a auditom na jednej strane a medzi dôležitými lukratívnymi konzultačnými mandátmi so štyri až päťnásobne vyšším objemom zákaziek na druhej strane. To som už v časopise DIALOG riešil niekoľko krát.

Označujete tento vývoj ako prvý zlom v histórii firemného poradenstva. Na čom stojí druhý?

Ten prišiel s nástupom počítačov. Prosím nechápte ma zle: Nechcem zmenšovať zásluhy IT technológii. ROI už dávno rozšíril svoje portfólio o IT. Aj v tejto oblasti sme boli už skôr a dnes ich považujeme za veľmi dôležité a využívame IT nástroje napríklad pri TSA alebo v manažmente zásob s ProInvent-om. Myslím však na prípady s počítačmi, kedy sa poradca musí dlhé hodiny a dni zaoberať tým, aby prepracoval prezentáciu, namiesto toho, aby ten čas využil na zavedenie a presadenie svojich vedomostí u klienta rovno na mieste. Konzultanti musia ísť príkladom. Ako inak by sme firmám prinášali úžitok?

ROI je medzi iným aj členom ASCO, spolku švajčiarskych firemných poradcov. Čo ste urobili pre kvalitu firemného poradenstva v rámci tejto renomovanej organizácie?

Angažoval som sa tu v špecifických pracovných skupinách. Ide napríklad o pokyny k ‚Excellence in Consultancy‘ alebo o spísanie kontrolných listín pre vývoj projektu. Členstvo v tejto organizácii je veľmi dôležité ako symbol pozície medzi inými firemnými poradcami a vyčleňuje nás okamžite od neserióznych obchodných praktík, s ktorými sa v praxi často stretávame. Veľmi dôležitá je v tomto koncepte nezávislosť ROI ako neoddeliteľný predpoklad pre objektivitu. Na tom môže ROI úspešne na základe vyššie popísaného vývoja stavať.

Kde vidíte ešte potenciál rastu v nasledujúcich rokoch?

V každom prípade v optimalizácií výskumu a vývoja. Aj keď tomu ešte stále veľa firiem neverí, táto podniková oblasť musí byť nanovo štrukturovaná a vznikne tu dodatočný dopyt. Teraz je čas pre európske podniky konať. Veľký potenciál na zníženie nákladov a úspory má aj údržba- to je oblasť v ktorej má málo poradenských firiem toľko skúseností ako ROI. Outsourcing- vlna v ktorej firmy všetko zadávali externým podnikom a spoľahli sa na ne, je veľká chyba. Robili sme napríklad so Siemensom, bazilejskou chemičkou či RHI veľké projekty údržby pomocou nami premysleného deväťbodového programu. Aktuálny nástroj RME (ROI-Maintenance-Excellence) bol okrem iného veľmi úspešne presadený aj v závode BMW v Lipsku.

Čo je podľa Vás najväčšou témou budúcnosti?

Jednoznačne ochrana životného prostredia. V tejto oblasti ešte bude musieť dôjsť v nasledujúcich rokoch k veľkým zmenám v myslení. A aj to je veľmi vzrušujúce z pohľadu poradenstva, keďže interná firemná ochrana životného prostredia úzko súvisí s údržbou. Ako energeticky efektívne pracuje moje zariadenie? Koľko odpadu produkujú stroje v mojom podniku a čo môžem proti tomu spraviť? Ekologicky orientovaný obchod začína tu a musí byť presadený v celom dodávateľskom reťazci. Už pred niekoľkými rokmi sme k týmto témam organizovali sedenia a vydali sme aj príručku a teraz často počúvam o tom, ako manažéri naše prístupy teraz objavujú ako nové a vlastné vízie.

To je žiaľ údel pionierov. Pán Dr. Seidel ďakujem za inšpirujúci a zaujímavý rozhovor a želám Vám všetko len to najlepšie k výročiu spoločnosti ROI.