Home (CZ) | PL | SK | DE | EN | RU
Aktuality
Video
Reference
Our cooperation with ROI was very successful: not only will we recoup the project expenses in less than a year; I am also convinced that everyone involved has learnt a lot.
Stefan Schmidt, Head of Strategic Portfolio Management, KARL MAYER Textilmaschinenfabrik GmbH

Poradenství s dlouhodobým účinkem

Poradenství s dlouhodobým účinkem

ROI DIALOG v rozhovoru s Dr. Thomasem Seidelem, zakladatelem společnosti ROI


Dr. Thomas Seidel patří k renomovaným osobnostem s 50-letou praxí v oblasti poradenství v Evropě a Spojených státech. V průběhu své kariéry pracoval na různorodých projektech v Rakousku, Německu, Švýcarsku, ve Skandinávii či v USA. 

Při příležitosti 30-tého výročí společnosti ROI, Dialog mluvil ve Vídni se zakladatelem firmy o vývoji na poradenském trhu, úkolech a vlastním pohledu na poradenství ve firmách, trendech, ale také o významu budoucích let  nebo o významu ,,kultury komunikace " ve vedení podniku. Je tedy zřejmé: pohled do minulosti a perspektivy budoucnosti jsou v případě ROI úzce propojeny-buď v jednom z přístupů v poradenství-Bottom-Up, zda při rozvoji inovativních nástrojů nebo i při tvorbě dlouhodobých partnerství se zákazníky. Hodně se toho v poradenských konceptech pozměnilo, ale kořeny v historii firmy-což je nejdůležitější majetek v rychlých časech, ovlivnily tuto rostoucí rozmanitost.


Pane dr. Seidele, před 30 lety jste spolu s dvěma kolegy ve švýcarském Curychu založili firmu ROI. Dnes už máte opravdu hodně zkušeností s poradenstvím a to i za hranicemi Evropy. Které pracovní zkušenosti a zážitky Vás nejvíce ovlivnily?

Po mém studiu chemie v Curychu v roce 1960 jsem se rozhodl pro další studium na Podnikově-hospodářském institutu (BWI) na ETH-to byl v každém případě rozhodující krok v mém životě. ETH bylo tehdy jedničkou mezi hospodářskými instituty v Evropě. Všichni šéfové v BWI přišli přímo z branže a měli odpovídající dlouholeté zkušenosti. Už tehdy jsem zjistil, že firemní poradenství odpovídá mým pracovním představám. Že je to moje poslání.


Pak jste byl dva roky ve Spartanburgu v Jižní Karolíně a působil jste na výzkumném úseku velkého textilního podniku.

Ano, při této mezinárodní výměně jsem se toho hodně naučil o sekcích výzkumu a vývoje - od toho jak zacházet s geniálními osobnostmi ve výzkumu až po organizační struktury. Byla to perfektní příprava pro pozdější projekty v oblasti výzkumu a vývoje, které byly pro ROI od počátku klíčové a to zejména v Rakousku. Vedoucí výzkumu v Spartanburg pěstoval účinnou ,, kulturu komunikace ", která ještě dnes chybí v mnoha firmách. Jeho filozofie zněla:,, Je lepší informovat dva odpovědné navíc než dvou vynechat. " Informační toky, které je velmi obtížně plánovat a ovládat u výzkumníků, tam fungovaly perfektně.

Poslední a nejdůležitější zastávka před založením ROI byla Vaše dlouholetá činnost v renomované společnosti HB Maynard AG v Curychu. Zde jste udělal rychlou a úspěšnou kariéru.

Ke konci jsem byl v roce 1979 viceprezident pro střední Evropu. Bylo to zajímavé a napínavé období a specifická hospodářská situace. Tehdy se Evropa rozvíjela. Zajímavé je, že témata projektů byla velmi podobná jako v současnosti: všechno se točilo kolem zvyšování produkce a snižování nákladů. Mohli bychom samostatně hovořit o různých podnikových oblastech. Já jsem měl velké štěstí: H.B. Maynard byl firemní poradce, filozof a velkolepý inovátor v oblasti lidských zdrojů. Jeden z pionýrů manažerského poradenství.

To zní jako skvělá výchozí pozice pro první roky firmy ROI v osmdesátých letech.

Při zakládání jsme byli s panem Petrem Tomassichem, Ing. Helmuthem Brockerem a mnou tři zkušení poradci. Zejména v Rakousku jsme dokázali díky našemu specifickému know-how rychle růst a stát se jedničkou v poradenství. R z názvu ROI znamená Research Planning, při zakládání firmy to byla moje tematická oblast. V této sekci jsme udělali tak dva tři projekty za rok. Například od roku 1986 ve firmě Fendt-v současnosti AGCO, Andritz či ABB.

Tehdy vznikly i předchůdci nástrojů jako je RII (ROI-Inovace-Inventura) nebo RIB (ROI-Inovace-Přehled).

A ovšem i analýza činností (TSA). ROI v dalších letech tyto nástroje dále rozvíjel, zlepšoval a doplňoval. Zkušenosti z jednoho projektu kontinuálně přecházejí do dalšího. Je to dlouhodobý proces, který nikdy nekončí. Základy těchto nástrojů však byly položeny již při vzniku firmy. U společnosti Fendt / AGCO například projekt zahrnoval asi 2 tisíce vyhodnocovacích formulářů s asi 80-ti strukturami činností. Šlo o to, o co jde i dnes - získat co nejvíce informací, o tom, co kdo dělá a jak dlouho. Právě při vývoji je rozhodující, aby nastavené časy bylo možné o sto procent urychlit. Nutnou kontrolu nad mrháním lze získat díky zavedení plánovacích systémů ušitých na míru. Jen tak je možné zachovat udržitelnou efektivitu i v nepřímých oblastech-stejně jako i ve veřejném sektoru či na podnikové úrovni. Od roku 1982 jsme dělali racionalizační projekty zaměřené na centrální finanční a nákladové oblasti ve firmách a to například ve společnosti Ciba Geigy (dnes Novartis) či Credit Suisse.

Jak se Vám tehdy podařilo přesvědčit osazenstvo firem o správnosti změn? ROI už tehdy pracoval na systému , bottom up ', ale ještě ne na , top down', což byl přístup, který firmě zajistil množství úspěchů.

Měli jsme již tehdy vybudované dobré vztahy s podnikovou radou, která bezprostředně spolu s námi pracovala na projektech. Přehlednost přináší důvěru a to je základ našeho úspěchu při prosazování změn. Všechny projekty stojí na bázi důvěry, dnes stejně jako dříve, jde o vztah poradců a firemních zaměstnanců či management. Díky tomu, že na místě jsou obě strany, si zákazník může nové poznatky a zlepšení spolu se spolupracovníky prosadit a to přináší opět důvěru. Je to však samozřejmě možné pouze tehdy, pokud má poradce vysoké odborné vzdělání a dlouholeté zkušenosti.

To platí i při procesní optimalizaci: vývoj systému ROM ® lze označit z pionýra v této oblasti. Pionýrství má v ROI tradici!

Při vývoji a tématech s ním souvisejícími jsme byli na trhu deset a více let předtím : ať už jde o štíhlou organizaci, údržbu nebo optimalizaci montáže. Od roku 1980 do roku 1988 jsme systém ROM ® zavedli v Steyr-Gruppe, následně v Steyr Nutzfahrzeuge (užitková vozidla), a částečně i ve společnosti MAN v sekci užitkových aut. U společnosti Rosenbauer, s níž ROI od počátku 90. let až po dnes spolupracuje, jsme společně vytvořili systém Rosenbauer-principy produkce dnes nazývané jako "Best Practice".

Dojem u  těchto projektů dělá zejména dlouhodobost spolupráce.

Dnes firmy většinou dělají organizační opatření tak jednou za tři až pět let-pokud vůbec. Naše opatření a nástroje jsou 30 let ověřovány v praxi. Důležitá je pravidelnost zkoumání přímo na místě, aby bylo možné poznat další prostor pro optimalizaci a tak již jednou dosažený standard neustále udržovat a zvyšovat. Takové dlouhodobé působení je možné a reálné jen se starostlivým studiem a školením pro zákaznické spolupracovníky. MTM (Method Time Measurement) a ROM ®-školení jsme provedli v širokém rozsahu. Jde o jakési předchůdce nově založené Lean Management Academy od společnosti ROI-stále důležitější a nejaktuálnější je téma, jak zachovat udržitelnost projektů štíhlosti. K tomu patří ještě rozšířený pojem poradenství. Projekty firmy ROI jsou na základě této udržitelnosti již dlouhodobě vyzdvihovány a také oceňovány. Bylo tomu tak i například v roce 2005, když jsme dělali projekt pro rakouské spolkové ministerstvo spravedlnosti a ze tří vybraných projektů jsme získali evropské ocenění ,, Krystalová váza spravedlnosti ", v roce 2008 patřil projekt produktové optimalizace ROI ve společnosti MAN Turecko mezi šest oceněných poradenských projektů ve státní ceně Consulting v Rakousku.

"Manažerské poradenství musí být z pohledu poradce nezištné předávání vědomostí, bez postranních úmyslů" - to byla vaše slova v roce 2005 k 25. výročí ROI.

A to stále platí! V poradenství je mezi středními firmami jako je ROI, podstatné vnímat svou práci jako poslání. Jde o celoživotní závazek, stejně jako celoživotní vzdělávání. Jen poradce, který zná mnoho specifických rozborů a vyhodnocovacích metod dokáže u zákazníka nalézt a zavést správnou optimalizaci. Bohužel kvůli tlaku velkých průmyslových podniků na klasický Management Consulting se toho hodně změnilo. Praxe neodpovídá etickým kodexem managementových poradenství a už se provalilo množství skandálů. Jde zejména o střet zájmů auditorů mezi vedením účetnictví a auditem na jedné straně a mezi důležitými lukrativními konzultačními mandáty se čtyři až pětinásobně vyšším objemem zakázek na druhé straně. To jsem už v časopise DIALOG řešil několikrát.

Označujete tento vývoj jako první zlom v historii firemního poradenství. Na čem stojí druhý?

Ten přišel s nástupem počítačů. Prosím nechápejte mě špatně: Nechci zmenšovat zásluhy IT technologie. ROI už dávno rozšířil své portfolio o IT. I v této oblasti jsme byli již dříve a dnes je považujeme za velmi důležité a využíváme IT nástroje například při TSA nebo v managementu zásob s ProInvent-om. Myslím však na případy s počítači, kdy se poradce musí dlouhé hodiny a dny zabývat tím, aby přepracoval prezentaci, namísto toho, aby ten čas využil na zavedení a prosazení svých znalostí u klienta rovnou na místě. Konzultanti musí jít příkladem. Jak jinak bychom firmám přinášeli užitek?

ROI je mezi jiným i členem ASCO, spolku švýcarských firemních poradců. Co jste udělali pro kvalitu firemního poradenství v rámci této renomované organizace?

Angažoval jsem se zde ve specifických pracovních skupinách. Jde například o pokyny k , Excellence in Consultancy ' nebo o sepsání kontrolních listin pro vývoj projektu. Členství v této organizaci je velmi důležité jako symbol pozice mezi ostatními firemními poradci a vyčleňuje nás okamžitě od neseriozních obchodních praktik, s nimiž se v praxi často setkáváme. Velmi důležitá je v tomto konceptu nezávislost ROI jako nedílný předpoklad pro objektivitu. Na tom může ROI úspěšně na základě výše popsaného vývoje stavět.

 

Kde vidíte ještě potenciál růstu v příštích letech?

V každém případě v optimalizací výzkumu a vývoje. I když  tomu stále ještě mnoho firem nevěří, tato podniková oblast musí být nově strukturována a vznikne zde dodatečná poptávka. Nyní je čas pro evropské podniky jednat. Velký potenciál ke snížení nákladů a úspory má i údržba-to je oblast, v níž má málo poradenských firem tolik zkušeností jako ROI. Outsourcing-vlna ve které firmy vše zadávaly externím podnikům a spoléhaly se na ně, je velká chyba. Dělali jsme například se Siemensem, basilejskou chemičkou či RHI velké projekty údržby pomocí námi promyšleného devítibodového programu. Aktuální nástroj RME (ROI-Maintenance-Excellence) byl mimo jiné velmi úspěšně prosazen i v závodě BMW v Lipsku.


Co je podle Vás největší tématem budoucnosti?

Jednoznačně ochrana životního prostředí. V této oblasti ještě bude muset dojít v následujících letech k velkým změnám v myšlení. A i to je velmi napínavé z pohledu poradenství, protože interní firemní ochrana životního prostředí úzce souvisí s údržbou. Jak energeticky efektivně pracuje moje zařízení? Kolik odpadu produkují stroje v mém podniku a co můžu proti tomu udělat? Ekologicky orientovaný obchod začíná zde a musí být prosazen v celém dodavatelském řetězci. Již před několika lety jsme k těmto tématům organizovali sezení a vydali jsme i příručku a teď často poslouchám o tom, jak manažeři naše přístupy nyní objevují jako nové a vlastní vize.

To je bohužel úděl pionýrů. Pane dr. Seidele, děkuji za napínavý a zajímavý rozhovor a přeji Vám vše jen to nejlepší k výročí společnosti ROI.